【名家讲堂】毛付根:从成本管理到价值再造

作者: 厦大EMBA   共浏览 次

 

毛付根:厦门大学经济学(会计学)博士,厦门大学会计系教授。专长的研究领域包括管理会计、成本管理、公司财务、跨国公司财务管理、绩效管理与财务控制等。厦门大学EMBA课程《战略成本管理》主讲教授之一。

《战略成本管理》一向是厦大EMBA的压轴课程。毛付根教授从CEO的视角出发,以企业价值创造为主线,针对企业持续发展中普遍面临的财务控制和管理问题,从企业持续发展、集团财务管控、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等五个模块多角度深入剖析了企业财务管理中存在的问题,提供了一幅清晰明了的企业价值创造图。

现根据课堂授课内容,取其一二,以资分享。

企业犯啥病了?
近年来,企业资金链断裂、老总跑路等现象时有发生。企业为什么不能持续发展?究竟犯什么病了?财务上如何解读?毛教授从现金流动规律的角度,作了深入而透彻地解读和分析。快速发展而中途崩溃的企业大体上犯了“脑溢血”和“动脉硬化”两种病。“脑溢血”型企业的主要特征表现在盲目扩张,以各种融资主体的方式融资,然后快速扩张。在此过程中,企业的负债压力也由此同步增加,从而加大了企业的杠杆和资金缺口。从财务的角度上看,实际上是玩了一种击鼓传花的游戏,其前提是社会经营环境和行业环境稳定不变。只要环境发生变化,金融机构收紧银根,企业资金链马上发生问题。“动脉硬化”型企业的主要特征是经营过程效率低下,活钱变死钱,最终促使企业资金链的断裂。毛教授以“环形跑道上的运动员”为例,生动指出静态报表必须动态解读。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力,才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。
毛教授形象地将利润比作衣服,将现金比作血液,尽管衣服越漂亮越好,但如果没有血液或者血流不畅,终究难以存活;因此,对企业而言,充足的现金流比利润更加重要。

紧箍咒如何建立?
唐僧用紧箍咒管理孙悟空,这是中国人家喻户晓的道理。那么,随着企业的发展,规模的扩张,如何管理日益膨胀的企业呢?让孙悟空始终在唐僧的掌控之中。随着企业规模的扩张,财务管控问题也越来越突出。毛教授以赵新先时代的“三九集团”为例,对集团财务管控问题做了专业分析。企业发展到一定规模,其可以采用的管控模式大体上分为三种:高度分权的控股模式(H型)、战略控制的事业部制(M型)、中央集权管理(U型)。不同的管控模式,各有其不同的适用条件,不存在一种能够适用所有企业的所谓最优管控模式。千万不能简单复制同行企业的管控模式,也不能简单套用咨询公司的方案。企业必须根据企业发展战略、发展阶段、行业特征、管理水平、老总个性等不同条件,理性选择一种最适合自己的管理方式。与此相对应的,企业的财务管控模式也应根据企业具体情况进行理性选择。在财务总监委派、投资制度的制定、资金的集中或分权管理等方面,教授作了深入全面的讲解,为企业发展持续壮大指明了财务管控之路,实用而有效。


成本怎么管?
开源节流是决定企业盈利水平的两大因素。成本管理历来为企业家所重视。随着企业经营环境的变化,传统成本管理方法,如裁员、砍预算、控制费用、原料替代等,虽然可以在一定程度上降低成本,但不可能无限制下降,到一定程度就有一个极限。必须从新的视角,找出降低成本的出路。毛教授结合国际最新研究成果和发达国家企业的先进经验,提出从创新求变和资源整合两个维度进行思考,给出了让人耳目一新的成本管理思路。
(一)需求能否被创造?
人类社会从工业时代进入信息社会之后,顾客、竞争、变化,这三股力量或者独立或者结合在一起影响着企业的生存与发展,企业与顾客之间能否无缝对接、企业能否发现和创造顾客需求并满足顾客需求的变化成为评价企业是否具有竞争优势的重要尺度。企业应不断培养应对顾客需求变化的能力。
根据企业变化能力,毛教授将企业分为以下三类:第一类是“以变带变”的企业,这类企业是主动应对变化的领导者;第二类是“以变应变”的企业,这类企业是被动应对变化的追随者;第三类是“以不变应万变”的企业,这类企业是抗拒变化的落伍者。
乔布斯认为,商品没有生产出来之前,顾客也不确定自己的需求是什么;但商品生产出来放到顾客面前之后,顾客很明白自己要什么。因此,毛教授认为,像苹果这样的一流的企业创造需求,这类企业是钱追人,比如:只有通过预约,才可能成为新一代iPhone手机的首批客户。二流的企业发现需求,这些企业是钱追钱。三流的企业是满足需求,这类企业是人追钱,人追钱会很辛苦。
(二)喜新厌旧,这样好么?
企业创造价值是需要成本的,能否实现价值则取决于顾客价值是否达到最大化。只要顾客不掏钱,企业创造的价值就难以实现,这是对企业资源的浪费。所以,成本管理的出发点和归宿点,在于能否实现顾客价值的最大化。所谓顾客价值,就是能否提供“多解决方案、高质量、低价格、便捷快速”的产品或服务。一句话:多、快、好、省。一个企业,只有将“多、快、好、省”中顾客所在乎的那个字做到位,顾客才愿意买单,这成本才能收回。ZARA、优衣库等企业,都是“多、快、好、省”的典范。
大多数商品的核心功能基本相同,顾客对商品和服务的满意与否往往取决于顾客的感受和体验、公司对顾客合理建议的反馈速度和友好性,也许也就是员工的一个眼神、一句话。
哈佛商学院的一项调查研究表明,顾客会将自己的不满意传播给身边5个人,这5个人继续对外传播;最后,受众人数将达到625名(54);即使只有其中的五分之一(125名)相信,再有五分之一(125名)在购买决策时受此影响;那么,1名顾客的不满意将影响25名潜在顾客的不满意。
企业每争取一个新顾客的成本是留住老顾客成本的25﹣30倍;顾客流失率降低5%,利润率将会增加25%﹣85%;1名满意的顾客会带来8笔潜在的生意,1名不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿。如果忽视对老客户的需求,大多数企业会在5年内流失一半的顾客。
(三)利润去哪儿了?
同行业中不同企业间的厂房、设备、流水线的差异可能不是最重要,它们财务业绩的好坏取决于运营效率,比如:存货管理,及时发货以提高存货周转速度,减少非战略性存货,缩短应收账款回收期,减少营运资本需求,降低财务费用;因此,提高企业利润的具体措施有时候也就在一杯茶、一张报纸之间。

 

 

 


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