【名家讲堂】 Holger Ernst:德国隐形冠军是如何炼成

作者: 陈爽、张萍萍   共浏览 1522 次

Holger Ernst

德国WHU奥托贝森管理研究院工商管理和技术与创新管理教授,也是美国西北大学凯洛格商学院的固定客座教授。他的主要专业领域为:隐形冠军与中小企业、技术与创新管理、新产品开发、知识产权管理。研究成果发表于《IEEE工程管理汇刊》、《市场营销杂志》等国际知名期刊,多次荣获“最佳学位论文奖”和“最佳论文奖”。他向全球公司和客户提供建议,包括安联公司、巴斯夫公司、博世和西门子家用电器集团等等。

 

 

成立于1984年的德国WHU-奥托贝森商学院(WHU-Otto Beisheim School of Management),以培养“工科类企业领导“享誉欧洲,对工业企业和德国中小企业的研究独树一帜。2015年,厦大EMBA2014级全球班在欧洲学习模块中便走进了这家知名学府。近距离倾听该学院工商管理和技术与创新管理教授Holger Ernst讲授的《德国的创新与隐形冠军》课程。


2013年的数据显示,德国的工业产值在GDP中约占30%的份额,这使得德国成为了欧盟最大的制造国。在德国372万户企业中,超过99%的企业属于中小型企业,这些中小型企业大约贡献了经济总产量的52%和总周转量37%,雇佣了约1600万名劳动力,大约相当于德国总就业人数的60%。而在德国的这些中小型企业中,隐形冠军企业数量高达1307家,大大超过美国的366家,日本的220家,奥地利的128家,瑞士的110家,意大利的76家,中国的68家。世界上没有一个国家像德国这样拥有这么多数量的隐形冠军,作为名副其实的“隐形冠军”之国,为什么德国有这么多的隐形冠军?这些不为外界所关注、却几乎完全主宰着各自所在的市场领域,占据很高的市场份额,有着独特的竞争策略的隐形冠军是如何炼成的?同学们迫不及待地想从霍格尔•厄内斯特教授的课程中一窥究竟。

 

什么是创新?

 

乎同学们的意料,又似乎在情理之中,厄内斯特教授的课程没有从隐形冠军开始,而是首先提出问题:什么是创新?这个问题的提出带动了教室内的气氛,同学们纷纷讨论,发表自己的看法。通过磁悬浮列车等例子,厄内斯特教授指出:企业创新是关于新价值,而不是新事物,“创新只有为客户并因此为公司创造价值时才是有意义的。因此,创造‘新事物’对于企业创新而言既不是必要的也不是充分条件。客户是通过他们的钱包来决定一项创新的价值的人,而一家公司对此创新性的认定是没有任何影响的”。厄内斯特教授进一步解释道,创新与发明不同,如果产品很好,但不能为客户创造价值,那就只是好的发明而已。顾客需求是创新的关键,企业开发的产品必须是顾客所需的。因此,从管理的角度而言,创新就是“好的思路转化为真金白银的想法。”


成功的创新有不同的维度

“新”如何成为一项创新,企业中常见的分类有:世界性新产品或真正的新产品、公司性新产品或新生产线、现有产品线的延伸、现有产品的改良和修正、重新定位产品、降低成本等等。但是,厄内斯特教授指出,创新,不仅仅指创造新产品或新技术,要避免片面地理解创新。企业的各个方面都有创新的空间。而创新的维度不同,所有获取的价值、客户体验不一样。


厄内斯特教授进一步以多家世界性企业实例阐述了企业如何创新,如何通过创新为企业创造最大化的价值和品牌收益。丰田不断进行产品创新;西南航空通过精简流程,进行流程创新,降低了成本,加快了运转速度;星巴克通过营造店内的气氛、文化,以满足人们社交或者工作上的需求,是针对顾客体验的创新;任天堂wii游戏机将游戏的对象拓展到老少皆宜是针对顾客的创新;claas收割机则是对解决方案的创新。

在此基础上,霍格尔教授提出了创新雷达的概念,带领同学们从不同的角度思考创新的维度,使同学们茅塞顿开。

 

 

什么是隐形的冠军

“隐形冠军”是赫尔曼•西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出,除了众所周知的世界500强企业,全球最优秀的企业更多是一些不为外界所关注,在某一个细分的市场中专心致志的耕耘的行业冠军企业,并将它们称为“隐形冠军”。

通过研究,西蒙教授发现,作为一名合格的隐形冠军,它必须达到以下三个标准:其一,它必须拥有其产品的国际市场份额的第一、第二的或者第三的位置;其二,公司年销售收入不超过40亿美元;第三,社会知名度低。

德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展,主要原因得益于中小公司,尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业,也就是我们所说的隐形冠军。这些企业为什么能够如此成功呢? 

 

西蒙教授通过对“隐形冠军”的特征的研究,或许能给我们一些启发。西蒙教授发现,“隐形冠军”一般具有以下特征:
1
从规模上,他们是中小型企业
2
他们主宰着各自所在的全球市场,通常占50%的市场份额
3
通常交易的是“无形的”或“不受关注的”产品
4
他们拥有惊人的存在记录;
5
收入的很大部分来源于出口商品,为一国的贸易平衡作出重大贡献;
6
主要是家族所有;
7
是成功地但不是奇迹般的公司。


创新领导力是隐形冠军成功的关键

 

西蒙教授总结的“隐形冠军”特征基础上,厄内斯特教授进一步指出,“隐形冠军”还有这样一些特征,使他们成为明星公司:他们关注小的但可盈利的专营市场;在全球范围内经营;从起步开始的目标就是成为该行业的第一;避免售卖商品,因其有廉价仿制品的可能;而最突出的是,重视创新,在研发上高额的支出。一般公司通常会将3%的销售额用于研发,而“隐形冠军”研发经费占销售额的比例达6%;普通大企业平均每千名员工拥有6项专利,而“隐形冠军””是他们的5倍多,达31件。
厄内斯特教授指出,创新是隐性冠军的市场领导力的关键支柱之一,创新是他们相对市场份额增加的主要原因。厄内斯特教授进一步的调查发现隐形冠军的对创新的管理体现在以下这些方面:
1
关注顾客关注的东西,立足市场,贴近顾客,不断互动顾客,开放式的找出顾客问题和潜在需求,关键在于真正满足顾客需求,创造价值,创造惊喜;
2
注重技术与贴近市场的平衡,将市场和技术视为两个同等重要的驱动力,同时强调技术需要为客户创造价值;
3
沿着多个维度进行创新,不懈追求改进产品质量和技术工艺,同时更从流程、服务、商业模式等维度创新;
4
积极主动迎接新的机遇而不是沉浸于“成功的过去”,坚持长期战略;
5
对创新强有力的高层管理者承诺,创新作为高层管理者的关注点,高层管理者贴近企业,使管理成为创新的推动力和主要促进因素。
这些对创新的坚持似乎是企业管理的常识,但又往往被人们所忽略。而德国的中小企业之所以能成为隐形冠军,就在于对创新的重视和坚持。


隐形冠军带来的启示

 

理大师赫尔曼•西蒙有评论说“ 隐形冠军在全球化过程中势头不减。但是媒体、管理学专家和公众往往忽略了它们。其实正是这些企业体现了在21世纪取得成功所需要的战略和领导方法。在传统美德和合理的常识面前,最新的管理潮流、成功秘诀以及管理大师的教导都黯然失色。”而德国之所以能涌现出一大批“ 隐形冠军” 其原因也正是我们需要学习和思考的地方。

 

厄内斯特教授最后提出了隐形冠军给企业的8点启示,带给我们无尽的思考:

1
毅力和目标始终是第一位的。对隐形冠军而言,领导力意味着鼓励世界各地的员工做到最好并成为世界市场的领导者
2
高效能要求不能容忍推卸并立刻解雇没尽到责任的员工。低离职率证明了员工认同隐形冠军的企业文化并回馈以应尽的责任和高效能。
3
独特性不能从市场上买到,只能来自于内部。
4
即便是在更大和更复杂的架构中,非集权化也是保留隐形冠军实力最有效的方式。
5
雄心勃勃的目标只能通过聚焦个人资源获得。
6
即便是小公司,全球化也开辟了前所未有的发展机会。领导者和员工要把握好这些机会,就必须抛开他们国家和文化的界限
7
创新是决胜于竞争的唯一长期有效的方式。
8
贴近客户几乎会自动形成竞争优势。最重要的客户如同主要竞争对手一样,应当作为业绩的驱动力。

 

 


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