题记

商业模式创新是从0到1，管理模式精进是从1到n，资本模式的助推则是将预期的n变现为今天的市值，从n到N(Now)。公司价值源于这三大模式的协同。

——刘圻教授

名师简介

刘圻，中南财经政法大学教授、博导，厦门大学EMBA《商业模式创新与财务管理》授课教授。主要研究方向为企业价值管理与商业模式创新。

厦门大学EMBA《商业模式创新与财务管理》课堂上，刘圻教授妙语如珠，让同学们打开了三大模式和公司价值构造的新视野。

导论：公司价值

商业模式离开财务价值基础，只能沦落为传说，它精彩有余但缺乏深度；反过来，公司财务价值离开鲜活的商业模式作为承载，则只是算计，索然无味的让人避之不及。因此这两个被独立论述但实质难以分割的领域，需进行“跨界”思考、结合分析。

商业模式、管理模式与资本模式共同构成公司价值。通俗一点来讲，商业模式即是“企业的赚钱方式”，管理模式指“企业如何更有序地赚钱”，而资本模式则指“企业到底有没有赚到钱”，三者结合，清晰地将企业的生存状态与发展可能勾勒出来。

一

商业模式的财务逻辑

构成公司价值的商业模式包括三大要素：关键资源和能力、战略定位和业务系统，企业从资源和能力出发去找定位建系统，以关键资源支撑战略定位，以核心能力驾驭业务系统，从而构建出企业的商业模式。而商业模式的成功则在于独特的定位和差异化的系统构建，以及进行破坏性创新。

寻找独特的定位

企业独特的定位，由外部环境、内部能力、公司选择等三大方面决定。不同的市场定位，将导致企业在资源配置和业务范畴、利润来源发生根本性的不同。麦当劳表面上是快餐企业，实则是“商业地产商”，麦当劳或购地自建连锁店，或把一个精心考察过的店铺以低价长期租下来，然后再出租给加盟商，这样麦当劳可获取租金和加盟费用双重收益。而肯德基则采用加盟者自有店面或自主选择地点开新店的方式，收益更多地来自于加盟费用。对比两者的差异，我们可以发现：企业不一定多元化经营，但利润环节一定要多元化。

差异的系统：9要素思维框架图

从上图可以很清晰的用财务逻辑对企业的成本结构、收入来源做解析。你的核心资源是什么？有哪些重要合作、上下游关键业务和渠道路径，决定了你的成本结构。而你能为市场、客户提供什么价值主张？客户关系的运营和客户群体的稳定性、消费能力、消费意愿等，决定了你的收入来源。收入来源-成本结构=财务基础。

资源与能力

某一项资源的掌握，在创造利益的同时，都有可能变成障碍。要怎么样才能基业长青？答案是：破坏性创新。

破坏性创新往往最先产生于大公司，但因其产品性能或技术的非主流及暂时难以被市场认可的价值，而常常不被重视甚至直接被“扼杀”。在此情况下，这些创新者往往会脱离所在的大公司，带着新技术“另立门户”，直到这种新技术逐步颠覆“老东家”，成为主流市场的大公司。破坏性创新如此往复循环，形成一个个行业的兴衰史或一代代产品的更迭史。

你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。好的商业机会，需要耐心。任何创新都不可能一蹴而就，“才华不要横溢，不然就会怀才不遇。要悄无声息的野蛮生长”。

二

管理模式的财务解析

从财务角度来看，一个企业良好的管理模式，由三个关键要素：管理程序与路径、激励机制、治理结构组成。

程序与路径：基于利润的流程分解

管理模式设计4层面思维框架图

薄利多销和厚利少销是常见的盈利模式，而最理想的盈利模式自然是厚利多销。通过创新流程，改进更优秀的技术，提高更优质的服务，从而提高客户的收入；通过运营流程，让客户的使用成本越来越低，而其转移成本越来越高，这样有稳固的客户群体并吸引更多客户（粉丝）加入。

如何创新流程？MVP（最小化可行产品）模式：小规模试错、中规模复制、大规模扩张，是成本最低、过程可控、风险可接受的创新流程。

激励机制

企业和员工之间、企业与企业之间，通过契约来约定双方的责任和权益。由第三方来执行的书面合同是显性激励，由交易的当事人自我实施的隐含合同就是道德，而当每一方都认为履行合同的利益（净现值）大于违反合同的利益，双方就有强烈的动机去主动履行合同。

有什么样的事情，让我们乐此不疲、欲罢不能？是游戏。游戏让人上瘾的奥秘，在于它的随机（会上瘾的随机）和及时的奖励（正向鼓励与反馈，允许试错）。能否将工作游戏化？绩效管理能否像游戏里“打怪升级“那样好玩又刺激？这是一个新的管理模式视角。

治理机构

任何创业型公司的发展历程，都有可能走过“五同”的风险。何谓“五同”？即创业初期的同心同德、同舟共济，到中期的同床异梦、甚至同室操戈，乃至最后的同归于尽。

要如何避免这种风险？股权设计一定要合法、合理、清晰，避免因为情面而含混，且最好是一位主要创业者一股独大，避免多方治理、互相掣肘。作为老大，最重要的是了解人力资源的本质，管好人。老大只要做好两个事情：握好方向盘、踩油门和踩刹车。

三

资本模式的未来：结构化商业模式创新

财务结构：资产负债结构、利润结构、现金流结构

资产负债表根据“资产=负债+所有者权益”这一平衡公式来显示企业的财务状况，其左侧关注的是企业的资产结构，即“轻资产”或“重资产”运营，它决定了企业的经营风险；右侧则表明企业的资本结构，即高负债与低负债、长期债务与流动性债务等问题，它决定了企业的财务风险。企业的投资决策和营运能力决定了企业的资产结构，而资本结构则由企业的筹资决策和管理者的风险态度决定。对于如何平衡公司的资产轻重与负债高低?企业应注重“平衡”和“留有余地”，用结构性去对抗不对称性风险，既要创新，也有稳健。

价值结构

企业价值创造有三重维度。

第一，实业的价值创造，是从过去到现在，是资源在时间轴上的连续性积累。重点关注利润表和留存收益。我们能观察到，现存大量的制造业虽然薄利但仍能生存，并养活一大帮子人。

第二，金融的价值创造，是从未来到现在，是现金流在时空上的跨期调整，重点关注现金流的贴现值。这个解释了那么多互联网企业现在即使不断烧钱，仍在往里砸钱的逻辑。

第三，结构的价值创造，是激活存量价值，是创新商业模式的点石成金，重点关注资源重组。如何让卖不掉的影响卖掉的？如何用别人的产品来赚自己的钱？共享经济的出现，为我们提供了很好的案例。

四

对未来的几点思考

大部分的变革都不是来自企业内部，而是来自外部的压力。所以识别和管理风险尤为重要。常见风险有2种，我们从未感知的，但却发生了的“黑天鹅”；和我们有感知，但选择性忽略的“灰犀牛”。前者代表了人类的无知，后者代表了人类的自负。无知和自负，足以点中任何一家企业的死穴。

但只要有人类社会延续的地方，就一定有各种痛点或“痒点”需要解决。释放你或你的企业对世界的关爱和尊重，市场一定会为你呈现更好的机会。因为，凡是能为别人节约时间的，都是有价值的。B公司（Benefit Corporation）有可能成为未来的一种新趋势，即以盈利为目的的慈善事业。而其利润，是其为社会贡献价值的副产品。

金融决定速度，管理决定效率。商业模式创新和财务管理，只有有机地结合起来，为资本运营提供良好基础和空间，企业方可基业长青，最大化公司价值。