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刘圻:三大模式协同,重构公司价值
2018-12-28 08:58 林东富 

题记

商业模式创新是从0到1,管理模式精进是从1到n,资本模式的助推则是将预期的n变现为今天的市值,从n到N(Now)。公司价值源于这三大模式的协同。

——刘圻教授

名师简介

刘圻,中南财经政法大学教授、博导,厦门大学EMBA《商业模式创新与财务管理》授课教授。主要研究方向为企业价值管理与商业模式创新。

厦门大学EMBA《商业模式创新与财务管理》课堂上,刘圻教授妙语如珠,让同学们打开了三大模式和公司价值构造的新视野

导论:公司价值

商业模式离开财务价值基础,只能沦落为传说,它精彩有余但缺乏深度;反过来,公司财务价值离开鲜活的商业模式作为承载,则只是算计,索然无味的让人避之不及。因此这两个被独立论述但实质难以分割的领域,需进行“跨界”思考、结合分析。

商业模式、管理模式与资本模式共同构成公司价值。通俗一点来讲,商业模式即是“企业的赚钱方式”,管理模式指“企业如何更有序地赚钱”,而资本模式则指“企业到底有没有赚到钱”,三者结合,清晰地将企业的生存状态与发展可能勾勒出来。

商业模式的财务逻辑

构成公司价值的商业模式包括三大要素:关键资源和能力、战略定位和业务系统,企业从资源和能力出发去找定位建系统,以关键资源支撑战略定位,以核心能力驾驭业务系统,从而构建出企业的商业模式。而商业模式的成功则在于独特的定位和差异化的系统构建,以及进行破坏性创新

寻找独特的定位

企业独特的定位,由外部环境、内部能力、公司选择等三大方面决定。不同的市场定位,将导致企业在资源配置和业务范畴、利润来源发生根本性的不同。麦当劳表面上是快餐企业,实则是“商业地产商”,麦当劳或购地自建连锁店,或把一个精心考察过的店铺以低价长期租下来,然后再出租给加盟商,这样麦当劳可获取租金和加盟费用双重收益。而肯德基则采用加盟者自有店面或自主选择地点开新店的方式,收益更多地来自于加盟费用。对比两者的差异,我们可以发现:企业不一定多元化经营,但利润环节一定要多元化

差异的系统:9要素思维框架图

从上图可以很清晰的用财务逻辑对企业的成本结构、收入来源做解析。你的核心资源是什么?有哪些重要合作、上下游关键业务和渠道路径,决定了你的成本结构。而你能为市场、客户提供什么价值主张?客户关系的运营和客户群体的稳定性、消费能力、消费意愿等,决定了你的收入来源。收入来源-成本结构=财务基础。

资源与能力

某一项资源的掌握,在创造利益的同时,都有可能变成障碍。要怎么样才能基业长青?答案是:破坏性创新。

破坏性创新往往最先产生于大公司,但因其产品性能或技术的非主流及暂时难以被市场认可的价值,而常常不被重视甚至直接被“扼杀”。在此情况下,这些创新者往往会脱离所在的大公司,带着新技术“另立门户”,直到这种新技术逐步颠覆“老东家”,成为主流市场的大公司。破坏性创新如此往复循环,形成一个个行业的兴衰史或一代代产品的更迭史。

你能看到多远的过去,就能看到多远的未来。好的商业机会,需要耐心。任何创新都不可能一蹴而就,“才华不要横溢,不然就会怀才不遇。要悄无声息的野蛮生长”。

管理模式的财务解析

从财务角度来看,一个企业良好的管理模式,由三个关键要素:管理程序与路径、激励机制、治理结构组成

程序与路径:基于利润的流程分解

财务层面

利润=收入-成本=(客户收入-客户成本)*客户数量

客户层面

客户收入

客户成本

客户数量

流程层面

创新流程

营运流程

客户管理流程

学习成长层面

成长资本=人力资本+信息资本+组织资本

管理模式设计4层面思维框架图

薄利多销和厚利少销是常见的盈利模式,而最理想的盈利模式自然是厚利多销。通过创新流程,改进更优秀的技术,提高更优质的服务,从而提高客户的收入;通过运营流程,让客户的使用成本越来越低,而其转移成本越来越高,这样有稳固的客户群体并吸引更多客户(粉丝)加入。

如何创新流程?MVP(最小化可行产品)模式:小规模试错、中规模复制、大规模扩张,是成本最低、过程可控、风险可接受的创新流程

激励机制

企业和员工之间、企业与企业之间,通过契约来约定双方的责任和权益。由第三方来执行的书面合同是显性激励,由交易的当事人自我实施的隐含合同就是道德,而当每一方都认为履行合同的利益(净现值)大于违反合同的利益,双方就有强烈的动机去主动履行合同。

有什么样的事情,让我们乐此不疲、欲罢不能?是游戏。游戏让人上瘾的奥秘,在于它的随机(会上瘾的随机)和及时的奖励(正向鼓励与反馈,允许试错)。能否将工作游戏化?绩效管理能否像游戏里“打怪升级“那样好玩又刺激?这是一个新的管理模式视角

治理机构

任何创业型公司的发展历程,都有可能走过“五同”的风险。何谓“五同”?即创业初期的同心同德、同舟共济,到中期的同床异梦、甚至同室操戈,乃至最后的同归于尽。

要如何避免这种风险?股权设计一定要合法、合理、清晰,避免因为情面而含混,且最好是一位主要创业者一股独大,避免多方治理、互相掣肘。作为老大,最重要的是了解人力资源的本质,管好人。老大只要做好两个事情:握好方向盘、踩油门和踩刹车

资本模式的未来:结构化商业模式创新

财务结构:资产负债结构、利润结构、现金流结构

资产负债表根据“资产=负债+所有者权益”这一平衡公式来显示企业的财务状况,其左侧关注的是企业的资产结构,即“轻资产”或“重资产”运营,它决定了企业的经营风险;右侧则表明企业的资本结构,即高负债与低负债、长期债务与流动性债务等问题,它决定了企业的财务风险。企业的投资决策和营运能力决定了企业的资产结构,而资本结构则由企业的筹资决策和管理者的风险态度决定。对于如何平衡公司的资产轻重与负债高低?企业应注重“平衡”和“留有余地”,用结构性去对抗不对称性风险,既要创新,也有稳健。

价值结构

企业价值创造有三重维度。

第一,实业的价值创造,是从过去到现在,是资源在时间轴上的连续性积累。重点关注利润表和留存收益。我们能观察到,现存大量的制造业虽然薄利但仍能生存,并养活一大帮子人。

第二,金融的价值创造,是从未来到现在,是现金流在时空上的跨期调整,重点关注现金流的贴现值。这个解释了那么多互联网企业现在即使不断烧钱,仍在往里砸钱的逻辑。

第三,结构的价值创造,是激活存量价值,是创新商业模式的点石成金,重点关注资源重组。如何让卖不掉的影响卖掉的?如何用别人的产品来赚自己的钱?共享经济的出现,为我们提供了很好的案例。

对未来的几点思考

大部分的变革都不是来自企业内部,而是来自外部的压力。所以识别和管理风险尤为重要。常见风险有2种,我们从未感知的,但却发生了的“黑天鹅”;和我们有感知,但选择性忽略的“灰犀牛”。前者代表了人类的无知,后者代表了人类的自负。无知和自负,足以点中任何一家企业的死穴。

但只要有人类社会延续的地方,就一定有各种痛点或“痒点”需要解决。释放你或你的企业对世界的关爱和尊重,市场一定会为你呈现更好的机会。因为,凡是能为别人节约时间的,都是有价值的。B公司(Benefit Corporation)有可能成为未来的一种新趋势,即以盈利为目的的慈善事业。而其利润,是其为社会贡献价值的副产品。

金融决定速度,管理决定效率。商业模式创新和财务管理,只有有机地结合起来,为资本运营提供良好基础和空间,企业方可基业长青,最大化公司价值。

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