当今世界技术发展日新月异、市场竞争汹涌澎湃，中国处于超竞争时代。超竞争时代具有VUCA的特点，VUCA是由四个英文单词的首个字母组成，即Volatile（动荡）、Uncertain（无常）、Complex（复杂）以及Ambiguous（模糊），也就是超竞争时代具有易变性、不确定性、复杂性和模糊性。企业唯一不变的就是变，唯一确定的就是不确定性，因此，当企业面对一个变化的环境应该怎么办？台湾最著名的佛教长老星云大师的一句名言可以给企业一个启示，“现在你不活在未来，未来你必然要活在过去”，换言之，企业如果不关注具有VUCA特质的超竞争时代，只停留在过去的辉煌中，面对激烈的竞争环境，大浪淘沙，必然被时代所淘汰。管理学畅销书《竞争大未来》作者普拉哈拉德教授认为“重复过去，必失去未来”，正是对星云大师那句名言最好的呼应。在超竞争时代，企业应该提高预见性和洞察力，以及提高组织和个人在企业中的行动力。

诸多事实表明超竞争时代的到来，比如新科技发展越加迅速，2001年苹果公司iPod新产品销售量达100万台需要400天，而到了2014年，iPhone6新产品销售量达100万台只需要0.5天。超竞争时代要求企业有超竞争战略。超竞争战略包含三个层面，即超越竞争（Sup-petition）、加速度竞争（Turbo-competition）和竞合思维（Co-opetition），其中，超越竞争不是和别人竞争，更多的是和自己竞争，自己一种向上追求，也就是竞争者不在同一个跑道上跑步，而是选择自己的跑道。企业为了生存，必须竞争；但是为了可持续发展，必须超越竞争，并创造价值垄断。加速度竞争强调的是竞争的速度，企业必须进行时间压缩革命（Time-compression Revolution），对业务流程进行再造，充分压缩每项业务的处理时间，使得流程最优，时间最少。当传统的竞争优势来源，例如成本、差异化、服务、质量已受到充分利用时，时间压缩的重要性则大幅提升。竞合思维更是强调创造价值是一个合作过程，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠。简单而言，竞合就是“竞争中求合作，合作中有竞争”。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。

超竞争时代企业的生命周期跟以往相比将大幅缩短，主要有以下几个方面的因素：

第一，科技淘汰企业的速度前所未有。世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布在《第四次工业革命》一书中指出：“新技术对商业供给方和需求方都造成冲击，如果老牌企业不想被第四次工业革命摧毁，它们就必须迅速接受它” 。根据圣菲研究所对1950年至2009年的25000家公司进行调查，并建立数学模型，研究发现，大多数企业或公司生命周期仅有10年左右，企业或公司消失的最常见原因是合并/收购和新公司的替代。此外，麦肯锡研究亦发现，即使最佳运营、最受肯定的企业，能超过市场平均表现的，最多也只能持续10~15年。然从1955年到2001年，财富500强的榜单中，每年平均有30家公司从名单中消失，大约17年整个排名就完全重新改写。Innosight咨询管理公司深入研究企业的生命周期，发现美国标准普尔500指数（S&P 500）的企业在1960年的平均寿命为61年，而在2015年企业平均寿命仅剩18年。这些研究数据都表明，在超竞争时代，科技发展加快企业被淘汰的速度。

第二，企业竞争优势时间缩短。北京大学国家发展研究院陈春花教授认为，这个时代“一切皆变，一切皆存在”，当今市场和技术推动带来一个最重要的改变，就是时间轴变短。当前的挑战是战略设定的时间轴大幅变短，以前做十年战略，逐渐缩短到五年、三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月赶紧检讨。数据很好地支持陈春花教授的说法，产品的普及率从10%上升到40%，有线电话花了39年，移动模拟电话用了6年，智能电话用了3年。淘宝、京东形成对传统零售业的优势用了10年；滴滴、优步形成对传统行业颠覆性优势用了3年；摩拜单车用了1年的时间分布100多个城市，7个国家，共享单车不是简单意义上的行业颠覆，而是完全创造出一个行业。

第三，产品生命周期缩短。随着新技术革命蓬勃发展，世界上新产品、新行业层出不穷。产品生命周期缩短，新产品不断涌现，信息革命带来了销售结构、消费行为等深层次的变化。1990年开发一个新产品需要35.5个月、1995年需要23个月、到了2000年只需要10个月。苹果公司2009年iPhone3GS的成长期为10个月；而2013年iPhone5S的成长期为9个月；到2015年iPhone6S的成长期为6个月。此外，大多韩国手机游戏采取部分收费模式，这些游戏里，只有34%的游戏能停留在玩家手机上存活超过一天。随着时间的推移，游戏生存率日趋下降，存活时间超过1个月的仅占5.5%。

第四，争夺用户时间缩短。超竞争时代与以往最大不同就是时间轴变短，其中最为关键的原因是三个要素发生根本性改变：企业的寿命、产品的生命周期以及争夺用户的时间窗口都在快速缩短。一个产品聚拢5亿用户所花的时间，MSN用了17年、QQ用了10年、Dropbox用了8年、Instagram用了5.5年、Facebook用了5年，而微信只用了3年的时间。顾客资本是决定一个企业未来的重要指标。中国拥有丰富的顾客资本，因此未来只有在中国才能成就世界级的企业，所以要用数字重构商业，用流量改写未来。

典范（Paradigm）指特定的科学共同体从事某一类科学活动所必须遵循的公认的模式，它包括共有的世界观、理论、范例、方法等与科学研究有关的所有东西。典范移转（Paradigm Shift）又称范式转移、范式转换，过去的典范已经无法解释新现象的发生，于是科学家就必须找出替代的典范，即称为典范移转。在超竞争时代背景下，企业要创新，就必须进行实现六个方面的典范移转：

第一是互联网时代典范移转：从工业时代到IT（Information Technology）时代，到DT（Data Technology）时代，再到CT（Context Technology）时代。

第二是新经济时代典范移转：从制造经济到服务经济，再到经济、共享经济和随经济。

第三是竞争优势典范移转：从持久竞争优势到瞬时竞争优势。

第四是营销革命典范移转：从产品营销到服务营销，再到文化价值营销。

第五是品牌价值典范移转：从品牌权益到品牌文化肌。

第六是零售环境典范移转：从以超市为代表的零售1.0，到大型连锁量贩店出现的零售2.0，到电子商务为零售市场主流的零售3.0，再到B2C、C2C及O2O全通路整合模式的零售4.0。

在超竞争时代，跨领域整合已经成为一个企业生存和发展的新趋势和必然选择。企业要想往前走，就必须用跨领域、跨组织、跨思想体系等新方法进行创新，未来的跨领域合作将越来越重要。随着AI技术向各领域不断渗透，流水线工人等重复性工作最容易被取代，交易员、柜员、司机等简单工作会被取代，工程师、设计师、律师等专业工作也会被取代。缺乏整合思维，就难以在复杂多变的超竞争时代中生存，企业唯有不断进行跨领域整合，方能在超竞争时代处于不败之地。

在超竞争时代，面对高度同质化竞争、破坏式创新技术颠覆、跨界整合新浪潮冲击、决策容错空间锐减等困境，企业只有不断提升核心竞争力，才能有效解决企业所面临的困境。企业未来竞争必须提升新六力：

第一是洞察力：包括需求观察、趋势预见和大数据分析的能力。

第二是平台力：包括共享、连结和建设生态圈的能力。

第三创新力：包括创造价值、变革和行业颠覆的能力。

第四是文化力：包括故事营销、个性文化塑造和文化服务的能力。

第五是品牌力：包括品牌体验营造、品牌感性认识和品牌影响的能力。

第六是整合力：包括跨界整合、资源整合和系统整合的能力。

在超竞争时代，企业为了生存和发展，必须进行战略创新，战略创新包含六大维度：

（一）平台与生态系统

全球最大的100家企业，有60家企业的主要收入来自平台商业模式；而全球100多家独角兽企业，70%以上采用平台模式助力企业快速成长。换言之，平台模式改变传统行业靠买卖赚差价的盈利方式、上下游博弈的恶性竞争关系，利用网络增值效应，调动供应方的积极性，带来生态圈的黏度及赢家通吃的持续性竞争优势。许多在传统产业里领先的龙头企业也在尝试向平台商业模式转型，例如：三星、思科、IBM、海尔、上汽集团、宝钢、汉能等。

（二）蓝海战略

在传统的红海领域中，企业为了寻求利润成长，往往不惜一切手段，例如：削价竞争、赔本求售等等，与竞争对手展开你死我活的厮杀竞赛，于是一时之间参与者愈来愈多，市场的大饼越分越小，大大小小的企业在激烈竞争中抢夺日益缩减的利润，造成大家难以生存，分到的利益越来越薄，竞争双方将面对双输的惨烈局面。红海战略显然不适合超竞争时代企业的战略要求，要赢得未来，企业不能靠压缩利润、降低质量等手法与对手竞争，而是要开创无人能及的蓝海，也就是开发蕴藏巨大需求的新市场，以求走上新的快速成长之路。超竞争时代，企业实施蓝海战略的六个途径：改造市场疆界；正确把握战略次序；专注于大局而非数字；克服重要组织障碍；超越现有需求；把执行纳入战略。

（三）紫牛战略

世界上让人一看即忘的无趣商品太多，就像牧场上到处都是黑白牛一样；如果要让你的商品闯出名气，就让它够显眼，如同一群黄牛中唯一一头闪亮的紫牛，只有这样才会引起注意与讨论，将黄牛养成紫牛是一种创新，这就是紫牛战略。紫牛战略有八大特质：独一无二；与众不同；不可思议；充满热情；全新有趣；不逢迎大众；没计划有流程；置入营销。紫牛战略带来的营销观念应该包含：第一，拒绝中庸（Being in the Middle），用自己的特色和别人做区隔；第二，找寻独特销售主张（Unique Selling Proposition）；第三，为品牌说故事。

（四）白地战略

企业存在的意义在于提供价值以交换报酬。其营运范围随着公司发展而渐渐集中在核心营运地带上。白地战略指的是企业应该掌握市场白地，冒险进入未知领域。所谓市场白地指的是在企业核心、关联性市场以外却需要运用新商业模式的机会。

（五）动量战略

动量战略就是提高顾客忠诚度。顾客忠诚度由产品价值、市场灵敏度、品牌愿景三个方面交互形成的。产品价值是产品的价值诉求和它在产业价值链里的角色；市场灵敏度是企业尽快到达目标或跟上科技改变角度的能力；品牌愿景是顾客能否信赖品牌，能够了解并明确表达它和市场未来走向的程度。动量战略需要做到三件事：第一，衡量产品即竞争者在客户心理的品牌定位；第二，诊断该定位的优缺点；第三，发展行动计划，改善品牌差异化的质量，以及顾客所认定的价值。

（六）换轨战略

换轨战略是指当企业面对发展瓶颈时，若要保持持续成长不被变动的市场淘汰，必须勇敢转换成长轨道，勇敢换轨，创造企业“逃逸速度”。

企业市场价值由财务资本（有形）和智慧资本（无形）组成；智慧资本有四个构面：人力资本、顾客资本、创新资本和流程资本。诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾提出智慧资本的衡量方法：智慧资本（IC）=企业的市场价值（MV）-账面价值（BV）。财富杂志调查表明，2016年CEO面临的四大挑战是人力资本、创新、顾客关系和运营管理，正是企业智慧资本的四个构面。换言之，超竞争性时代的CEO所面临的发展新挑战是智慧资本的不足，特别是人力资本的短缺，企业未能吸引与保有人才。

总之，管理没有最终的答案，只有永恒的追问，永远都在进行“李约瑟之问”。习近平总书记说过“独行快、众行远”，一个人可以走得很快，但一群人才能走得很远。在充满动荡、无常、复杂和模糊的超竞争时代，中国企业唯有不断创新战略典范转移新思维、加强相互间合作与联盟、跨领域整合资源、重视智慧资本的累积、提升企业核心竞争力，方能为中国创造出举世瞩目的新价值。