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林德英:常怀感恩 收获幸运
2018-12-28 21:20  


校友名片

林德英,厦门大学EMBA2015博雅班校友,三林生活家集团巴洛克木业(中山)有限公司总经理




企业名片



“生活家”(ELEGANT LIVING),一家致力于满足全球消费者居家木制品需求的企业,全球最大的仿古地板生产企业之一。“生活家”始创于1996年,涵盖地板和定制家居两大领域,经营的产品包括木地板、木门、衣柜、LVT商用地材、地暖、软装、家具和木建筑等,在全国建立多个大型生产与研发基地。“生活家”具有林木资源的长期供应优势,母公司马来西亚三林环球有限公司在全球拥有超过400万公顷的森林资源。



目前,“生活家”的产品已经远销世界约50个国家和地区,因此,作为公司管理者的林德英免不了要经常到全世界出差,平时的行程也都安排得非常紧凑。除开在上课期间见到林德英,我再一次见到他的时候是在一个周日的早上,不过这个时间对于林德英来说也是他的“工作日”。当天阳光明媚,进入工厂大门后看到的是一个水池,穿过它上面的过道时看着两边鱼儿来回游弋,好不自在,心情顿时舒畅了许多。后来才知道“生活家”为了摆脱传统工厂的形象,很早就采用园林式工厂的设计,目的是让员工工作时可以更加愉悦,更有效率。正因为如此,“生活家”才可以稳健地发展,在行业中获得举足轻重的地位。在总结成功经验的时候,林德英的态度十分谦虚,他认为个人因素最多只占了20%,更多的是要感谢老天爷的眷顾和身边人的帮助。在他的经历中,做过哪些重要的人生选择,结果如何?在经营企业的过程中,有哪些成功的经验可以借鉴?在激烈的市场竞争中,又是如何生存并发展壮大起来?……



十字路口,不止幸运


林德英有一位比他年长16岁的哥哥,在他的成长过程中,对其思维和价值观都产生了极大的影响。在15岁那年,林德英原本想考技校,但遭到哥哥的极力反对,主要原因是曾经的家庭变故。原来,他的父亲曾考过伪满警察,在文革期间被认定为具有严重历史问题,因此受到了折磨和迫害。林德英回忆说:“在父亲受罪的阴影之下,我大哥希望我能够不受此影响并有所成就,就特别鞭策我要努力学习,他经常给我灌输‘学习才会改变你的人生’的观点。他认为, 技校的学生在毕业之后通常会进入工厂,担任的角色也只是技术工人,仅是解决了生存问题,但未来的发展会受到极大的限制。因此,在大哥的鼓励下,我最终放弃了去读技校。”于是,林德英在1978年从初中开始重读,而这个决定可谓他人生中第一个重大转折点,改变了他未来的生活走向。经过不懈的努力,林德英成功地考入东北林业大学数学专业,成为一名当时少有的大学生。


黑龙江长期以来以林业、石油、煤炭和农业为四大支柱行业,在1988年大学毕业时,林德英可以从以上几个行业中做出选择。经过综合考量后,林德英最终争取到进入林业单位的工作,之后由于业务上的优异表现,他一路获得提拔。在这期间,他还获得经营单位下属企业的机会,并取得了很好的业绩。这段宝贵的经历,为他之后开创事业奠定了基础。

在单位工作11年之后,林德英迎来了人生中的第二个转折点。那时,他刚刚被单位提升到了副处长的岗位,可谓前途一片光明。也正是在这个时候,林德英开始重新审视自己的未来,思考应该继续从政还是另寻出路?最终,梳理了自身素质和社会资源后,林德英认为从政不一定是自己最合适的选择,因此也就有了另做打算的念头。


从1984年开始,中国大陆集中诞生了一大批民营企业家,他们趁着改革开放后的第一波下海经商热潮获得了巨大的成功,出现了包括万科、联想和海尔在内的许多如今在商场上风云驰骋的民营企业。这些企业的成功,在曾经分管过企业经营的林德英心里撒下了渴望从商的种子。


1998年底,一次与同窗偶然的电话联系,让这粒种子开始生根发芽。在电话里  ,林德英得知同窗的太太住进了自己所在城市的医院,念及同窗情谊,原本就是热心肠的他便不时地去送饭送汤。一来二往,同窗越发认为眼前的林德英,是一位非常值得信赖的合作伙伴。于是,同窗便游说林德英“下海”跟自己合作,开展地板的生意,并邀请他到大庆的工厂实地考察。林德英觉得当时的时机也比较合适,便非常爽快地答应了。

这次的考察给林德英带来了不小的触动,他发现同窗很了不起,依靠10年前手上仅有的4000块钱起家,到如今仓库里就有几百万的货品,身价也成百上千倍地放大。因此,林德英更加坚定了从商的决心,也非常肯定了地板行业有光明的发展前景。于是,林德英马上就做出决定,准备在黑龙江的地板市场一展身手。


然而,自己一腔热血的决定,并没有马上得到所有人的认可和支持。林德英说:“当时国家要培养出一名合格的干部,需要投入很大的心血。因此,单位领导特别不希望我就这样结束公务员生涯,认为那将会对我、对单位来说都是巨大的损失,所以做了很多次挽留。至于我的家人,他们反对的声音就更大了。要知道一个普通家庭的孩子,能当上副处级干部,那是相当光宗耀祖的事情。他们还是希望我能够继续走仕途,而不是成为黑龙江某街上的‘小商小贩’。实际上,在当时只要一提起‘商人’这两个字,很多人的第一印象并不好,认为‘无商不奸’,所以,很长一段时间也给家人和自己都带来很大的心理压力。”


但是,林德英还是希望能够“试一试”,他在仅争取到父亲支持的情况下,最终还是选择了从商。经过短短两年的努力,林德英的地板生意越做越好,所以家人和朋友们对他的选择也慢慢地接受了。在东北发展起来之后,因为市场容量有限和产品定位与消费群体不匹配等因素,林德英把目标转向了中国的政治经济文化中心——北京。对于这个决定,他说:“虽然黑龙江的地板市场也不小,但有明显的局限性。在2000年的时候,当地普通工人工资平均每个月才800元。我所代理的地板属于高端产品,每平方米约300元~400元,几乎是黑龙江房价的1/6~1/4,将近工人月工资的一半,很多家庭是消费不起的,所以空间就比较有限。相比而言,北京显然有更大更集中的高端消费群体。”


说起这次北京的起家,林德英显得特别感恩。他说:“起家的时候,我手头实际上只有一百多万的资金,不过在厂家的支持下,最终真正的启动资金达到了四、五百万。有了他们的帮助,让我在起步阶段并不会为资金而发愁。”为什么厂家会如此信任和器重他呢?原来,林德英之前接手厂家在黑龙江市场的盘子时,帮助他们创造了上一家代理商两倍的销售规模,从而获得了认可。紧接着,他又说:“事实上,哪怕是当时手头的一百多万,大部分也是借来的。”  所以,林德英总说,自己是一个幸运的人,从小到大,身边都有很多信任他、支持他的人。


从放弃技校选择复读并最终考上大学,从单位高位激流勇退选择“下海”经商,这两次人生十字路口的选择,成为了林德英最为重大的两个转折点。



做人厚道,认清情势


进入北京之后,林德英稳扎稳打慢慢站稳脚跟,也积累了一些声誉。但是,林德英很快就发现,整个地板行业的销售终端几乎被少数几个家族企业所控制,也没有很完善的行业规范,由此滋生了很多问题和乱象。例如,在“生活家” 小有名气之后,引起了其他一些商家的注意,部分品牌商通过OEM工厂的“特殊渠道”生产相关商品,用低价吸引消费者,并大肆宣传自家产品和“生活家”产品在同一家工厂生产,确保一样的质量。这让“生活家”的经营一度陷入困境,品牌也受到了损害。


然而,面对这种不公平竞争,林德英第一反应却是要“厚道”。他首先要求员工,在销售过程中只介绍自家产品的优点,其次,绝不诋毁其他品牌。为此,林德英做了很多的思索,希望能够找到一条解决之道。他回忆说:“为了彻底解决这个问题,我和当时的董事长刘硕真先生商量,生活家地板必须要有自己的生产工厂。虽然建造工厂需投入很大的成本,意味着公司要过几年的苦日子,股东的分红也会随时落空;如果不建工厂,短期内股东每年还能稳收分红,但从长期来看,形势一定是一年不如一年。最终,为了公司的长远发展,股东们还是通过了这个提议。”


为此,“生活家”选择了到广东中山自建工厂,这一举措加速了公司走品牌建设的道路。那时候网络和电视广告还没有兴起,“生活家”便选择在报刊杂志上常年累月地做豆腐块大小的宣传。后来,“生活家”慢慢地将产品与文化相结合,邀请了一批华人设计圈里非常有影响力的老师,请他们帮助“生活家”将欧洲16世纪、17世纪的巴洛克文化融入品牌和产品里。


随后,“前店后厂”的模式让“生活家”得以快速地发展。不过,随着外部的竞争愈演愈烈,林德英意识到,如果公司不能够上规模,就无法拥有足够的竞争力,而如果想要上规模,就必须要有更多的资金注入。当时,银行虽然提供了约6000-8000万的信贷额度,但是对于“生活家”来说仍然存在一定程度上的资金缺口。


为此,林德英便开始着手向外部进行融资。很快,众多的意向方通过各种渠道找到了他,希望能够开展合作。最终,经过对各个因素的对比,特别是考虑到外资的抗风险能力更强,管理模式更规范等特点,在2008年,林德英选择了和马来西亚三林环球有限公司合作。具体的方案是,由外资方设立新公司,将原来“生活家”的全部资产注入,而以林德英为首的领导班子占新公司30%左右的股份。随着外资方的进入,“生活家”的业绩得到了大幅度提升。


当我提及从公司的大股东变成小股东,心态上应该如何调整时,林德英明确表示:“我的心态还是有较大的调整,主要是因为我认为该断臂时就应当断臂。”原来,之所以能够那么快地调整,还跟他的一些经历有关。林德英也曾经投资过五星级宾馆和房地产等业务,然而,经营情况并不理想。一开始他也不舍得放弃,但是日益恶化的财务情况,严重拖累了其他的事业。最终,林德英不得不将其出售,顺利“止血”但损失惨重。


对于以往的投资,他有几点总结:“第一,所投资的业务是资源型的时候,一定要坚持。即使今天不好,不意味着未来不好;第二,对于不熟悉的行业,投资要非常谨慎;第三,断臂也是企业解决问题的一种方式。



终身学习,不论你我


林德英是厦门大学EMBA博雅班的班长,也是班级里年龄最大的一位学生。上我的《领导力》课程时,作为补课的同学,林德英却是班上最认真做笔记的学生之一。究其原因,他说:“我认为每门课程都给我提供了很多总结的机会,我自己也时常翻阅笔记,并且从反思中继续学习。”


在这次交谈中,我发现这是他多年养成的习惯。初涉地板行业时,林德英的专业知识非常薄弱,更不要说跟科班出身的人相比。因此,每拿起一块木头来,他也只会说“这是金不换,那是红香脂”等等木材的名字,其余的满脑子一片空白。为此,他采用的方法就是搜集、记录和消化所有他能接触到的资料,恶补了相关的知识。渐渐地,他也开始对地板行业的知识如数家珍。


同时,林德英不仅仅满足于自身的学习,还非常重视对团队的培训。到了2001年左右,也就是林德英初到北京不久,那时手机还没有普及,有很多想法和经验不能够及时分享。因此,他就给所有的门店都配置了传真机,然后把自己看到的、想到的以及理解到的东西整理成教材,让员工背诵,并且不定期检查。


他认为:“一个公司团队需要四梁八柱,领导重不重要?重要。但是,领导没有团队重要。因此,团队的学习和成长是非常有必要的。”


2015年,通过同事的推荐,林德英报读了厦门大学EMBA。考虑到团队的提升,他同时还邀请了另外两位高管一起参与。通过一年多的EMBA学习,高管间多了一套沟通语言,在处理很多问题上,更容易达到共识。他希望团队甚至合作伙伴能够通过学习,持续成长,也让企业运作地更加顺利。他说:“很多人没有认识到学习的重要性,可能是他们还没有走到绝境。我经历的比较多,所以我坚持团队要不断学习,才能追求更高的目标。不仅是优秀的员工,我以后也要给合作得好的代理商,提供不间断的培训。”


另外,“美的”现行的培训体系也给了他一点启发。“美的”不仅聘请老师讲课,还和清华大学合办远程教育班,并且承担了员工攻读EMBA和MBA一半的学习费用。用创始人何享健的话来说,就是:“宁愿放弃100万元的销售收入,绝不放过一个有用之才。”在这样的人才观的指导下,“美的”选派了大量的职业经理人参加类似EMBA的外部学习,并被要求将知识结合到实践中。为此,林德英希望无论是“生活家”的员工还是代理商,他们和“生活家”之间的关系 ,除了谋生与做事业之外,还能在公司的支持下,不断地提升自我。


而对于个人来说,林德英认为在厦门大学EMBA学习期间最大的收获是思维方式的改变。他说:“原先的自己,面对问题时比较消极。有时候为了避免和同事发生冲突,宁愿将一些事情放任而不解决,造成了很不好的后果。现在我意识到,要想改变对方很难,改变自己才是最迅速、最有效的,当然也可能是最痛苦的。”以往,林德英和大部分同时代的企业家一样,会凭借个人的经验进行决策,而学习了EMBA之后,他更倾向于全面地看待公司的问题,并系统化地解决。


除了要不断学习提升个人管理水平之外,林德英还认为领导者的目标和价值观,很大程度上决定了企业究竟能走多远。他也越来越能体会到领导的自身修养、自我约束和自我成长的重要性,他说:“如果领导人没有具备相应的素养、品行,不管是朝代更替,还是企业起伏,可能最后会因为个人的原因而沦为悲剧。”



让能者上,要庸者下


个人的内在动机,也是形成企业家精神至关重要的一个因素。创业至今,林德英的个人愿景也曾做过修正。从一开始,他和很多创业者一样,只是为了赚钱,然而,随着事业的发展,林德英越来越意识到自身价值的重要性。为此,林德英开始做自己喜欢的事情,奉献出自己更多精力、财力和能力,希望帮助和成就更多的人。


2017年,“生活家”的企业愿景也从“做全球最优秀的地板行业领导品牌”,变成“做全球最优秀的地板服务商”。公司开始梳理并量化指标,希望将传统的家长文化进行修正,以此来服务更多的客户和员工。



林德英(左一)在作讲解


目前,“生活家”的销售规模可以位列行业中的第三名。不过,近5、6来,“生活家”与行业的老大和老二的差距,已经从“微乎其微”变成“被拉开了几个身段”,而且相比行业第四名的领先优势也逐渐缩小。这些危机显而易见,再加上地板行业标准的缺失,仍有许多不规范的地方,因此,存在着诸多的不确定因素。为了让企业能够长期稳健地发展,林德英希望“生活家”能在行业真正洗牌之前,增强自身实力。


然而,想要达成这个目标并不是轻易就能实现的。由于企业规模的不断扩大,机构组成越来越庞大,人员配置也越来越复杂,难免会出现一些内部管理和思想懈怠的问题。比如,曾经有分公司的负责人反映,很多县级市都达成了指标,而有一些地级市却没有。实际上,这些地市级掌握的资源更为丰富,然而,他们的负责人却选择了“我们现在还行”的假象,最终只能吃下不达标的苦果,进而损害了公司的利益。


有些人会说,无论是中国企业或者外资企业,大部分企业员工的动机是比较短期的行为,他们往往会认为:“我能赚多少领多少工资,是我与公司的一次交换”。对于这种观点,林德英是不认可的也不鼓励的:“我并不认为都是这样的。我其实希望能够调动团队的主人翁意识和积极性,不是‘老板看着大家干活’,而是大家‘自己为自己干’。为此,我也想过采用股权激励和经营体制创新来激发大家的工作热情。比如,如何进行激励?第一、希望大股东能够统 一将团队创造出来的超额利润的20%作为团队的奖励(不含我和财务老总在内)。第二、希望能够拿出约10%的股份,作为中高管的股权激励。目前,我的股份虽然已经不到12%了,但即便让我再拿出五个点做激励,我都是愿意的。”


由于近年来团队内部调动的因素,股权激励方案暂时没有进行。也有人担心,企业做完股权激励后,有些成员会套现走了,好意反而成为散伙的加速器。事实上,市面股权激励的正面案例也很多,关键是如何与激励对象进行沟通,如何设计出与公司的发展战略相匹配的方案,如何完善人力资源的各个模块,辅以方案相关的配套机制,最后,加以文化建设的固化。


除了股权激励方面的设想外,经营体制的创新也让林德英看到了一些希望。“生活家”的销售体系目前主要采用的是传统的分公司制、代理制以及合营制。


在以前,分公司是不能够跟代理商在股权方面有过多的关联;不过,就在去年有代理商以个人名义入股了安徽分公司进行试点。这家分公司的收入大幅提升,盈利也从以前最高每年只赚74万,冲到了今年的360万。这些利润不是来源于瓜分经销商利润,而是联合经营创造出来新的增长。林德英认为,“如果将激励方案进行优化,那么,这家分公司也有望三年后业绩破亿。”


“商业是利他的行为”,这句话深深地影响着林德英。他希望团队里的能人,都有晋升的机会。为此,林德英提出一个机制:“如果有代理商在三年内,达到销售指标,就有机会成为分公司合伙人;如果三年连续达标,不仅能成为合伙人,还能在脱离业务的同时,享受同等的工资和奖金;如果三年内都没有达标,就要接受‘管理’。”


感恩所遇见的人事物


在《领导力》课程中,我给学生布置的个人作业里曾经提出了一个问题,就是他们对年轻人有什么寄语,林德英当时写的一句话是“相信相信的力量”。他出来分享到时候说:“我们经常会遭受到挫折和失败,但是,每个人的潜力都很大。现在的年轻人还是太浮躁,跟生活在60、70年代的人相比,他们缺少了受气和吃苦的磨练。毕竟,两代人生活的经历不同,他们已经不存在吃不饱、穿不暖的情况。然而,我们这个年代的人,自我约束能力和责任心都普遍比较强。我认为,在成长过程中,往往受多大的气,吃多大的苦,将来就会有多大回报。因此,年青人遇到困难时不要畏缩,要相信相信的力量。”


林德英能够如此平和地看待之前的各种挑战,跟他常怀的感恩心态不无关系。


他感恩这个时代,感恩共产党,他说:“我生长在改革开放的年代,我认为当年的共产党的教育确实是厉害,也只有在当时才能创造‘两弹一星’的奇迹。当时,中国周边国家都是虎视眈眈的列强,没有中国共产党的话,说不定今天的中国会比朝鲜还惨。”



由生活家地板和《读者》杂志共同发起的“请孩子读本书”公益活动


此外,林德英对两个人特别地感恩,一个是他的大哥,另外一个是他的太太。


林德英感恩他的大哥,不仅仅是因为他引导自己学习,让他有了视野、格局、思维与价值观念,更是以身作则践行他的说法。他的大哥今年71岁,还在坚持读《读者》。因此,在大哥的影响下,‘生活家’在过去的五六年,每个月买5000册《读者》给边远山区的孩子们,现已累计数十万册。


太太是林德英要感恩的第二个人。当他要做事业,要帮助朋友的时候,她没有因为钱而阻止林德英,没把钱作为情感的结合点。包括双亲去世后,给父母买的改善性住房也送给了哥哥,她对此没有一点不满。如果没有太太这样“家和万事兴”的态度与格局,林德英认为自己可能也不会有今天。林德英一度想着自己到了六十岁左右就退休,但太太支持他,“能做的时候还是要坚持”。关于人生如何落幕,林德英有两个设想:如果自己走在太太之前,那就给她留够生活费,其他东西包括一副空皮囊,都捐出去;如果他走在太太之后,便全捐了。这样一想,好多事情就没那么复杂了。


“人生除了你能用的,其他都不是你的。”我对他的这个观点也很感慨,人生到达一定的阶段,不再对外在物质感觉那么强烈。更多挑战在于面对精神世界时,你是否足够强大。



林德英(右二)与莫少昆(中)、邹奇敏(右一)等人亲切合影



时间是最好的试验剂,会把人从青春年少磨成老态龙钟,同时也能检验出很多人的品质与素养。“生活家”未来三年的目标是业绩翻番,并把自己打造成学习型组织,我相信在林德英的带领下,能够和团队一起努力达成目标,并在行业洗牌到来之前,脱颖而出。



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